Sådan lykkes CMOs med digital transformation

79% af alle internationale marketingchefer mener, at de ikke bare skal optimere deres virksomhed gennem digitale teknologier, men at de i stedet skal transformere organisationen. Alligevel bliver den digitale transformation nedprioriteret til fordel for et fokus på salg og vækst. Dermed er der opstået en kløft mellem det, CMOs gerne vil gøre og det, de gør. Hvis denne kløft skal mindskes, hviler ansvaret imidlertid ikke kun på CMOens skuldre. Det er et fælles ansvar på tværs af hele organisationen, hvor CMOen skal agere facilitator og sørge for, at en række spændingsfelter bliver udnyttet optimalt. 

”It’s time to embrace the post-optimisation era”. Sådan indledes Dentsu Aegis Networks årlige CMO-rapport, hvor vi identificerer de udfordringer, der fylder mest hos globale marketingschefer anno 2019. Her peges der på, at det ikke længere er nok at optimere virksomheder gennem digital teknologi. Tiden er derimod inde til en mere omfattende digital transformation. Fra optimering af eksisterende processer til transformation og nye tankemønstre via teknologi.

Dette er dog ikke noget, man bare lige gør fra den ene dag til den anden – eller fra det ene år til det næste for den sags skyld. For at gennemføre radikale forandringer i en organisation kræver det en langsigtet strategi, som udfolder sig over en længere periode.

Derfor kniber det med den digitale transformation   

Flere eksperter mener, at vi er kommet til den post-digitale tid. Det er imidlertid ikke tilfældet, påpeges der i CMO-rapporten. I stedet er den digitale udvikling kun lige begyndt, og fremtidsprognosen tyder på hårdt arbejde.

Hvis vi kaster et blik på ovenstående graf, bliver det tydeligt, at der er en kløft mellem det, CMOs gør i dag, og det, de gerne vil i fremtiden. I grafen ses det blandt andet, at 85% af de adspurgte CMOs mener, at ”kreativitet og store idéer, der opbygger brandet og skaber en emotionel tilknytning” bliver afgørende i fremtiden, mens kun godt halvdelen mener, at de leverer godt på området i dag. Det samme billede gør sig faktisk gældende for alle de udsagn, de adspurgte CMOs har svaret på. Kløften peger på et væsentligt problem, der handler om, at CMOs ikke formår at efterleve deres egne ambitioner.

Men hvordan endte vi her? Ifølge vores rapport findes der fem primære årsager til, at brands kæmper med at rykke forbi optimeringsperioden og ind i en ny tid karakteriseret af digital transformation.

• For det første handler det om, at CMOs ofte måles på parametre som vækst og salg frem for mere langsigtede parametre som digital transformation og branding. Det betyder, at mange CMO’s fokus lægger på vækst og salg fremfor digital transformation.
• Den næste faktor handler om, at langsigtede marketingsstrategier er en mangelvare, da knap halvdelen af de adspurgte CMOs fortæller, at de planlægger strategier for to år eller færre ad gangen. Det betyder, at der ikke er plads til det længere perspektiv, som en transformation normalt tager.
• Den tredje faktor handler om, at der på grund af fremkomsten af nye teknologier, såsom adtech, er kommet et større fokus på kortsigtede målbare ROI’s. Det har medført, at CMOs over de næste to år forventer et større pres i forhold til at levere kortsigtede resultater.
• Den fjerde faktor handler om budgetter. Her viser rapporten, at 41% af de adspurgte CMOs forventer, at marketingbudgetter enten forbliver samme niveau som i 2018 eller, at budgetterne vil være lavere. Det betyder, at der er en økonomisk bekymring for, om man kan efterleve den digitale transformation.
• Sidst men ikke mindst handler det også om den menneskelige faktor. Det er essentielt at skabe den rette kultur i virksomheden for at levere digital transformation, men alt for få prioriterer det.

Sådan lykkes du med digital transformation i fremtiden    

For at lykkes med digital transformation kræver det, at brands lærer at forene polerne i fem forskellige spændingsfelter i organisationen. Det gælder felterne kreativitet og konsistens, agilitet og lang levetid, åbenhed og kontrol, fremsyn og indsigt samt purpose og autenticitet.

1.  Kreativitet og konsistens: Næsten tre ud af fire af de adspurgte CMOs ser investering i kreativitet som en essentiel faktor i forhold til at kunne skære gennem larmen, som forbrugerne lever i. Dog må kreativitet ikke trumfe den konsistente brandoplevelse. Potentialet ligger i kombinationen af de to.
2.  Agilitet og lang levetid: En anden væsentlig udfordring findes i spændingsfeltet mellem agilitet og mangel på langsigtede strategier. Der er derfor en udfordring i forhold til at kombinere det at tænke langsigtet med den agilitet, der også ligger i at drive digital transformation.
3. Åbenhed og kontrol: Der er en kløft mellem forbrugernes og CMOs’ opfattelse af tillidsdrivere. Forbrugerne anser transparens som den vigtigste tillidsdriver, mens det er konsistens hos CMOs. Der ligger derfor en opgave for CMOs i at imødekomme forbrugernes behov samtidig med, at de finder den rette balance mellem åbenhed og kontrol.
4. Fremsyn og indsigt: Over halvdelen af CMOs mener, at der er mere forbrugerdata tilgængeligt, men det er blevet sværere at trække indsigter. Ligeledes mener halvdelen af de adspurgte CMO’s, at de mangler de rette kompetencer til at udnytte dataens værdi. Derfor skal CMOs sikre, at deres organisation formår at indsamle og anvende data.
5. Purpose og autenticitet: Tre ud af fire CMOs mener, at det er vigtigt at indtænke et socialt formål for at engagere forbrugerne i fremtiden. Hertil kommer et ønske om at agere autentisk og ikke bare lade sig gribe af forbrugerstemninger.             

CMOen kan ikke gøre det alene  

At drive digital transformation og øge innovation i en virksomhed er ikke nogen let opgave. Derfor er det essentielt, at alle ledende positioner spiller en aktiv rolle i transformationen. CMOens fokus skifter fremadrettet fra primært at kredse omkring marketing til fremadrettet at skulle integrere hele organisationens C-level i målet om at lykkes med digital transformation. Succesen vil nemlig afhænge af i hvor høj grad, CMOen formår at mobilisere resten af organisationen.

I fremtiden skal CMOen således aktivere hele organisation i målet om at drive digital transformation og øge innovationen. Lad os udvælge tre positioner fra C-level for at forstå, hvordan den digitale transformation bliver en fælles opgave.

CEO og CMOen skal være enige om forventningerne og hvor organisationen er på vej hen, så CMOen kan støtte CEOens ambition og retning. CHRO og CMOen skal være fælles om at danne et grundlag for, at der bliver skabt den rette kultur i organisationen, så den digitale transformation har bedst mulige levevilkår. CFOen og CMOen skal være enige om, hvordan indsatsen bliver målt for at sikre, at den digitale tranformation og målene herfor bliver vægtet højt.

Det betyder med andre ord, at hele organisationen skal være enige om, at der skal satses på digital transformation, samt hvordan det skal gennemføres. Sker det ikke, kan den digitale transformation næppe realiseres.

"Udfordringen består imidlertid i at transformere drømme og tanker til reelle praksisser i dagligdagen. Kun med handling indfries ambitioner."

Der skal handling bag ordene

Det er ikke givet på forhånd, at digital transformation er noget, der bare sker. Ifølge vores rapport er det noget, en organisation skal prioritere. Og det er der god grund til at gøre, for vi mener, at digital transformation er en væsentlig faktor i forhold til at sikre succes i fremtiden.  Det betyder dog ikke, at vi bare skal vende fortiden ryggen. Tværtimod, faktisk. Det betyder snarere, at vi skal bevæge os fra et ’eller’-mindset til et ’og’-mindset. Det betyder helt grundlæggende, at vi skal kombinere alle vores bedste værktøjer. Udfordringen består imidlertid i at transformere drømme og tanker til reelle praksisser i dagligdagen. Kun med handling indfries ambitioner.

Om undersøgelsen

Rapporten ’CMO Survey 2019’ er udarbejdet af Dentsu Aegis Network UK og er baseret på en kvantitativ dataindsamling, hvor 1000 CMOs fra ti lande har svaret på en række spørgsmål. De adspurgte CMOs kommer fra følgende lande: Australien, Kina, Frankrig, Tyskland, Italien, Japan, Rusland, Spanien, Storbritannien og USA. De repræsenterede virksomheder er både små, mellemstore og store virksomheder på tværs af forskellige brancher.

Du kan downloade rapporten her